中共十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，“适应经济全球化新形势，必须推进对内对外相互促进、引进来和走出去更好结合，促进国际国内要素有序自由流动、资源高效配置、市场深度融合，加快培育参与和引领国际经济合作竞争新优势，以开放促改革”。
在充分市场竞争的背景下，企业该怎样参与国际竞争？广西玉柴机器集团经过多年的对外合作，为企业开展对外合作提供了一种新的样本。
11月12日，全球著名的金融中心——美丽的香港维多利亚湾风平浪静。这天，中国最大的内燃机生产企业玉柴集团在香港与凯富能源签订合资协议。
签约仪式非常简朴，玉柴集团董事局主席晏平与合作方轻声交谈，在沙沙的笔尖声中，双方达成了对未来的合作。此次合作在一些国内大型企业大举进行海外抄底等大胆的海外开拓模式背景下，显得相对低调。
而在这之前，玉柴集团还与卡特彼勒、瓦锡兰、马来西亚石油公司等大型跨国企业开展合作，合作方向既针对国内市场也包括国际市场，既包括产品制造，又涉及投资贸易。
玉柴通过这种与抄底海外方式不同的投资方式，促进了自身的建设，读懂了海外商业游戏规则，同时为海外开拓建立了管理基础、网络基础。
“西学”东渐
11月18日，玉柴开展了一次独特的培训——海外反腐败行为培训，玉柴海外事业部副总经理、玉柴驻印度办事处主任梁冰和玉柴股份各单位的相关管理干部参加了这次培训。在玉柴，反腐败的要求不仅仅来自国内，他们也必须谨慎地应对来自国外法律的严格约束。
这背后的渊源，还得从20年前说起。
20年前，在不少国有企业仍按老路缓慢发展的时候，玉柴在完成股份制改造之后，又做出了一次影响深远的决定。1993年 5月24日，玉柴经过当时国家外经贸委批准，引进外资，正式领取“中外合资玉柴机器股份有限公司”营业执照，这是玉柴继1992年股份制改造后的第二次主要变革。
从1992年到1994年短短3年间，玉柴抓住新一轮体制改革的机遇，通过自主研发中型柴油机，以柴油发动机为核心的玉柴产品迅速覆盖国内一半市场，销售收入、利税年均增长分别高达112%、180%，打破国外柴油机垄断市场的局面，成为生产规模世界第二、中国最大的内燃机生产基地，写下了玉柴历史上辉煌的一笔。
老一辈的玉柴人大多还记得那段令人心潮澎湃的历程。1993年9月，获得充裕技改资金的玉柴从巴西购回了一条进口生产线。当时，玉柴锣鼓喧天、彩旗飘扬，随着一台台装载现代生产设备的车辆缓缓开进玉柴的大门，玉柴驶向世界先进企业的航程开始了。
随后的1994年，玉柴国际在美国纽交所上市，成为中国首家赴海外上市的中外合资股份制企业，开创了中国股份制公司采用私募方式发行外资股成功先例，并成功地开辟了一条直通国际金融市场的道路。在企业改革的路上，玉柴一路疾驰，从1992年的股份制改革，1993年的中外合资股份制改革，1994年在美国上市，玉柴最终通过一系列的对外合作，开启了现代工业的大门。
在今天的玉柴管理者看来，当初进军资本市场最重要的意义不仅在于资本的获得，还在于资本市场带来的国际化经营管理体制，这种优良的制度基础给玉柴股份带来了更长远的优势。
当有些国有企业还在人才引进、薪酬激励等方面受到相关规定的约束而不能施展拳脚时，玉柴却早已将这种“政企分开”的制度优势转化为整个集团的人才优势、技术优势和产品服务优势。同时，外国的先进管理模式也得以在这里落地生根，类似于海外反腐败法等等理念和知识，融入了玉柴的日常管理中，使企业经营活动相对自由而又符合规范，也使企业成长为行业的龙头。
这是玉柴第一次引进外国合资合作，对自身进行变革的勇敢尝试。
“东学”西渐
此后，玉柴又多次引进外国管理经验。在此过程中，自信的玉柴不断拓展创新国际合作的方式。
李柯是玉柴物流股份公司的总裁。几个月前，他还是玉柴与卡特彼勒合资的玉柴再制造公司的副总经理。这位年轻的总裁说起在玉柴再制造公司的工作经历，感慨良多。这家与卡特彼勒合资建立的公司，完全摆脱国内企业运营方式，几乎全部照搬了卡特彼勒的管理经验，这对玉柴这家具有60多年历史的企业而言，是艰难的选择。
“我们玉柴有丰富的管理基础和经验，我们的管理模式在国内也是成功的，为什么要采取卡特彼勒的运营模式呢？”李柯说。在玉柴卡特彼勒再制造公司成立之初，不少从玉柴来的管理干部常常有这样的疑惑。
这种疑惑和不解，甚至导致了难以避免的摩擦。在一次管理干部会议上，玉柴方与卡特彼勒方的管理干部就“是不是应该公开批评某个员工”这个问题产生了分歧。李柯说：“我们一向都是喜欢把问题摆在台面上讲，对事不对人，这样才能解决问题。”但是卡特彼勒的同事却不太认同，双方争执不下。后来还是决定通过投票来决定“该公开批评还是私下批评”这个问题。
这种摩擦其实存在于国内大部分的合资企业。因为管理文化的不同，双方难免会就一些具体问题发生争执，如何处理，这是所有企业管理者进行对外扩张、合作时必须面对的问题，处理不好导致企业崩溃的也不乏先例。
玉柴采取了与直接对抗不同的方式。李柯说：“虽然我们有不少的冲突，但是我们要选择对话。所谓对话我觉得关键是要促膝谈心。我举个例子，我们会在每个办公桌对面摆两张椅子。如果上司和下属进行谈话，不会是隔桌而坐，而是双方坐在一起，促膝谈心，就是这么一种方式。这样的对话一定不会是一种对质性的对话。这对于双方的理解和接受是非常有帮助的。”
大家坐下来谈一谈，把问题理顺了，合作才会更加顺畅。玉柴与卡特彼勒的合作正是在这种氛围和认识中开展的。在引进卡特彼勒全套管理模式之后，玉柴人并不是全盘接受，也不是直接对抗。
他们采取了东方文化特有的处理方式。比如有些外企由于宽松、自由的文化，在执行力和绩效管理方面就比较薄弱。但是玉柴人就一直没有放弃自身对执行力和绩效这方面的要求，然而怎么去跟外方沟通呢？李柯说：“我们采取的方式是温和、有耐心、不放弃。”
渐渐地，他们的合作形成了一种新的模式。这种中西结合的管理方式开始推动这家公司步入正轨，玉柴人也摸清了国际竞争与合作的游戏规则。
核心竞争力保证“旱涝保收”
企业的核心竞争力是晏平常谈到的问题。他说，做企业关键是要做好内练工作，只有拥有较强的竞争力，才能实现“旱涝保收”。
如何提升核心竞争力，不同企业有不同的招数。玉柴选择对外合作引进先进的技术，提升自身的水平。在业内人士看来，这比不少企业海外抄底、“买椟还珠”更为稳妥。
除了引进卡特彼勒再制造技术，玉柴还与马来西亚石油公司的合作。马来西亚石油公司有多年的润滑油制造史。这次合作，为玉柴提升自身的润滑油制造技术奠定了基础。
2013年6月，玉柴马石油润滑油公司挂牌。意大利人、润滑油技术专家杜飞（Andrea Dolfi）出任该公司的技术副总经理，摆在他和他的同事面前的首要任务，是如何将玉柴润滑油的品质，提高到国际一流水平。
产品品质提升了，如何销售到海外，这是他们面对的另一个问题。玉柴其他子公司也同样需要加大海外市场开拓的力度。比如玉柴的核心产品发动机，国内发动机产能已经严重过剩，玉柴必须极力推进海外网络建设。虽然现在玉柴在东南亚市场保有量占国内行业第一，但是发展速度仍然不能满足玉柴自身发展的需求。
加上玉柴的工程机械产品等产品销售的需要，快速开拓海外市场成为玉柴迫切需要推进的工作。
“假如我们海外市场网络没建好，国际化就是一句空话。”晏平说。
在香港“遇到”了凯富能源之后，玉柴便抓住了机遇。
今年11月，在东非，玉柴办事处正式成立。玉柴开始从“传统根据地”北非向中非、南非拓展。摆在玉柴面前的是广袤的非洲市场。至此，经过多年的运营，玉柴已在全球设立了46个海内外办事处，3000多个服务站，95家海外服务代理商。
解决自身产品的海外竞争力问题，解决自身海外的销售渠道问题，找到参与国际竞争的游戏规则，玉柴才能畅通无阻参与国际竞争。
在不断开拓国际网络的背景下，2013年上半年，玉柴发动机海外进入量比去年同期增长了40%。
经历了60年风雨，这家企业在不断拓展自己国际化的路径。
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